في كل مرة منذ أن خدمت عقبة في الجيش ، أزعجني السؤال المطروح على القيادة منذ زمن سحيق: كيف يمكن لبعض القادة إقناع الناس بالإيمان بهم واتباعهم ولا يستطيع القادة الآخرون ذلك؟ لكن لم يكن الجيش هو الذي زودني بإطار عمل للإجابة على هذا السؤال. لقد كان ألبرت أينشتاين وبحثه عن نظرية المجال الموحد للكون.
يشتهر أينشتاين بنظرياته الخاصة والعامة عن النسبية ، وهما من الإنجازات الفكرية التي تتويج القرن العشرين. لكن ما لم يُعرف عنه جيدًا هو السعي الرائع الذي قام به لمدة 30 عامًا - وفشل في النهاية. كان هذا سعيه للحصول على نظرية مجال موحد للكون ، وهي نظرية تشرح كل قوى الكون . وقد كان السعي الذي ألهمني ، بطريقتي الصغيرة ، للعثور على إجابة لسؤال القيادة.
جمعت نظرية أينشتاين الخاصة المكان والزمان في مفهوم واحد يُعرف باسم استمرارية الزمكان. قضى بقية حياته وهو يفشل في تطوير نظرية المجال الموحد التي تدمج الجاذبية في المجال الكهرومغناطيسي. لكن لم تكن محاولته لحل ألغاز الفيزياء هي التي ألهمتني. كانت محاولته توحيد القوى العظمى للكون وهذا مقنع للغاية.
مثلما توجد قوى عظمى تقود أنشطة الكون ، أنا مقتنع بأن هناك قوى عظمى تقود أنشطة القيادة. سواء كنا نتحدث عن منظمات صغيرة أو كبيرة ، أو منظمات جزارين أو خبازين أو صانعي الشموع ، فإن نفس القوى القيادية - قوانين القيادة ، إذا صح التعبير - تطبق. أو على الأقل أنني كنت نظريتي ، كان ذلك بحثي: العثور على قوانين القيادة ، إذا كانت موجودة بالفعل ، ومن ثم إظهار كيف يمكن تطبيق هذه القوانين في أي تحد تنظيمي. باختصار ، يمكن أن يكون لدينا "نظرية ميدانية موحدة للقيادة".
لن أخوض في تفاصيل كيف أتيت إلى تطوير النظرية - فقط بعد سعي لعدة عقود ، بالعمل مع قادة من جميع الأطياف ، قمت بتطوير ما أسميه نظرية المجال الموحد لنجاح القيادة. أنا بالتأكيد لا أقوم بتوحيد المفاهيم العظيمة مثل الجاذبية والمجال الكهرومغناطيسي. لكن نظريتي ، بطريقة صغيرة ، ساعدت العديد من القادة حول العالم على رفع فاعلية قيادتهم إلى مستويات أعلى بكثير.
هنا إذن نظرية المجال الموحد لنجاح القيادة. ليس غبار سحري أن يحولك إلى قائد عظيم. إنها بدلاً من ذلك نقطة انطلاق لتوجيهك ومساعدتك على تنشيط جهودك القيادية والتواصلية.
يتم التعبير عن UFTLS كسلسلة من أربعة مقترحات.
(1) يحدث نجاح الأعمال عندما يحصل الأشخاص على النتائج.
من الواضح أن هذا ليس مفهومًا غريبًا يشبه الجسم الغريب. بدلاً من ذلك ، إنه BFO - وميض واضح للعمى. سواء كان واضحًا أم لا ، فقد تم تجاهله من قبل العديد من القادة - العديد من القادة. يركز عدد كبير جدًا من القادة على تمكين مثل هذه المحركات مثل مبادرات الجودة ، وإعادة هندسة المشاريع ، وبرامج خفض التكاليف - على حساب الأشخاص الذين يتعين عليهم تحريك تلك المحركات.
على سبيل المثال ، أعرف شركة تعمل في عملية إعادة الهيكلة الرئيسية الرابعة خلال نصف دزينة من السنوات الماضية. ثلاث من هذه المبادرات قد فشلت ، ويرجع ذلك أساسًا إلى تجاهلها الجانب البشري / القيادي. في الواقع ، أقترح أن المبادرة الجديدة محكوم عليها بالفشل أيضًا. من الواضح لماذا: بدلاً من أن تكون مدفوعًا بإستراتيجية سوق مقنعة أو منتجات قوية أو رؤية لقيادة السوق ، فإن إعادة الهيكلة الجديدة هذه مدفوعة بنظام كمبيوتر جديد!
يعيد الضباط هيكلة الشركة في المقام الأول لتوظيف هذا النظام بشكل أفضل ، وليس لتوظيف الأشخاص بشكل أفضل لتحقيق النتائج. أتجرأ على أن الضوء الذي قد يرونه في نهاية النفق سيتحول في الحقيقة إلى فريق بحث يبحث عن ناجين.
(2) القادة لا يفعلون شيئًا أكثر أهمية من الحصول على النتائج.
بيان آخر واضح على ما يبدو. ومع ذلك ، عندما ألقي محادثات مع القادة في جميع أنحاء العالم ، وأسألهم ، "ما هو أهم شيء تفعله كقائد؟" حوالي 95 في المائة منهم أعطوا كل إجابة ما عدا هذه الإجابة. هذا هو الجواب الصحيح. افهم القوة في السلبية الظاهرة لـ "تملك". لا يمكن للقادة الحصول على نتائج بأنفسهم. إنهم بحاجة إلى الآخرين للمساعدة في الحصول على تلك النتائج. اليوم ، مع السرعة والمرونة والعمل الجماعي الذي يقود القدرة التنافسية ، لا يمكن لقائد النظام المهووس بالسيطرة الذي يجب عليه الاستبداد والإدارة الدقيقة التنافس ضد القائد الذي يمكنه بناء الفرق وتحفيزها للحصول على النتائج. باختصار ، القائد الذي "يملك" الآخرين يحصل على نتائج.
(3) أفضل طريقة للحصول على النتائج هي عدم طلبهم ولكن لتحفيزهم.
مثل هدف القيادة ، الدافع هو مفهوم آخر يساء فهمه من قبل العديد من القادة. إذا أسأنا فهم مفهوم التحفيز ، فكيف يمكننا في العالم تحفيز أي شخص لفعل أي شيء؟ هنا أ