"إن التوافر المتزايد لتكنولوجيا المعلومات والاتصالات الجديدة هو أحد المكونات الرئيسية التي تجعل من الممكن اتباع نهج إداري عالي المشاركة. وهذه القدرة ، أكثر من أي قدرة أخرى ، تجعل من الممكن للأفراد أن يصبحوا يديرون أنفسهم بأنفسهم ، وأن يشاركوا في الأعمال ، والتحكم في العمليات والعمليات ... "- إدوارد لولر الثالث ، الميزة النهائية: إنشاء منظمة ذات مشاركة عالية
بعد وقت قصير من ولادة ابنتنا الثانية فانيسا ، كانت زوجتي هيذر تتحدث مع كريس البالغ من العمر ست سنوات ، ابننا الوحيد ، عن مدى رغبتها في أن يكون لها ولد في العائلة. "إذا كنت تحب الأولاد الصغار كثيرًا ، فكيف تحضر فتاة أخرى إلى المنزل؟" رد كريس باكيًا.
كان كريس وشقيقته جين يأملان في الحصول على شقيق أصغر من جنسهما. عندما ولدت فانيسا ، شعر كريس أنه فقد. لم يفهم العملية. افترض أن والدته وأبيه اختارا جنس أطفالهما.
كلما قل ما نعرفه ، كلما زاد الشك. مثل كريس ، سيضع الأشخاص في مؤسساتنا تفسيراتهم الخاصة للأحداث والأفعال التي لا يفهمونها. يمكن أن تؤجج هذه الأمور برياح الشائعات والتلميحات إلى سيناريوهات مخيفة من الموت الوشيك. في أوقات خلع التغيير ، سرعان ما تتحول تلك النسمات إلى عواصف شديدة تصدر جحيمًا مستعرًا إذا كانت مستويات الثقة منخفضة. تمقت المنظمات فراغات المعلومات. في حالة عدم وجود معلومات ، سيصنع الناس تفسيراتهم الخاصة.
يقلل المديرون بشكل روتيني من كمية ونوعية التعليم والاتصال المطلوبين لإجراء التغييرات والتحسينات. إنهم يقعون ضحية ميلنا البشري للحكم على الآخرين من خلال أفعالهم ، ولكن للحكم على أنفسنا من خلال نوايانا. نظرًا لأن معظم المديرين لا يعتزمون إجراء أي شيء سوى التغييرات والتحسينات المفيدة ، فإنهم غالبًا ما يفشلون في تقدير التفسيرات التي يقدمها الآخرون لأفعالهم.
إذا لم يوافق الناس على سبب ضرورة التغييرات أو التحسينات ، فسوف يقاتلونهم ويقاومونها. قبل أن يرغب الناس في التحسن ، يجب أن يتفقوا مع سبب حاجتهم إلى التحسين. ثم يصبحون مستعدين لتعلم كيفية التحسين. هذا يعني معاملة كل فرد في فريقنا وفي مؤسساتنا كشركاء. شراكات قوية مبنية على إبقاء بعضها البعض على اطلاع. يتواصل الشركاء الفعالون بشكل متكرر وواضح.
إذا أردنا أن يتصرف الأشخاص في فريقنا أو في مؤسساتنا مثل شركاء الأعمال ، فنحن بحاجة إلى معاملتهم بهذه الطريقة. نحن بحاجة إلى معاملتهم مثل البالغين المسؤولين ومنحهم فهمًا عميقًا ومستمرًا لما يحدث في العمل. لا يمكنهم أن يصبحوا منضبطين وذاتي الإدارة بدونه. مع قلة المعرفة والمعلومات الشحيحة ، لن يتحمل الناس - في الواقع لا يمكنهم - تحمل المسؤولية. نظرًا لأن المعلومات قوة ، فإن الطريقة الوحيدة لتمكين أو مشاركة السلطة هي من خلال مشاركة المعلومات.
من الصعب جدًا إجراء التغييرات والتحسينات التنظيمية إذا لم يفهم الأشخاص في المؤسسة الذين سيجعلون كل شيء ما يجب القيام به ولماذا. على سبيل المثال ، وجود تركيز واضح وسياق واضح (الرؤية والقيم والغرض) لا يستحق الكثير إذا لم يفهمه الناس. إذا لم يتم توصيل التركيز والسياق الخاص بالمؤسسة أو الفريق بشكل جيد ، فسيكون ميتًا وبلا حياة - ولن يتحقق.
الالتزام والتفهم يسيران جنبًا إلى جنب. فقط من خلال فهم (والشعور بالتوافق مع) التركيز والسياق الأكبر للمؤسسة سوف يزدهر الناس وينموون. يوضح القادة الأقوياء باستمرار تركيز الفريق أو المنظمة والسياق وإبقاء الناس متحمسين للعمل داخلها.
يتسم الفريق أو المنظمة التي تتحسن باستمرار وتتسم بالفعالية العالية بالشفافية. لماذا ، ومن ، وماذا ، وكيف يتم اتخاذ القرارات والإجراءات المتخذة واضحة للجميع. تتميز الثقافة بالانفتاح وعدم الرسمية. يتم تبادل المعلومات على نطاق واسع. وهذا يعني الكثير من التعليم جنبًا إلى جنب مع أنظمة وعمليات وممارسات الاتصال القوية. إنه أحد مفاتيح التعلم التنظيمي والابتكار.
ZZZZZZ